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这两年的营销节奏有点乱(2021年营销活动节点)
编辑：rootadmin都是销量下滑惹的祸
不得不承认，这两三年传统企业的营销节奏被打乱了，是不正常的。
营销节奏被打乱，主要有两大原因：一是面对互联网，特别是电商，无所适从；二是面对销量持续下滑，应对失当。
最近两三年，传统企业的销量一直在下滑。这是多数企业从未经历过的，企业的营销节奏就是为此被打乱的。
营销节奏被打乱的一个表现就是：正常的营销工作没有了，大家都在做不正常的工作，结果造成营销工作的恶性循环。
应急反应，节奏乱
一个人，一个企业，面对突发状况，会有应急反应。因为没有预案，没有经历，只能是应急反应。
多数应急反应是本能的，不是专业的，本能的反应就是自我保护，这是人的本能。行业销量突然下滑，就在企业的预料之外。
应急反应不奇怪，奇怪的是过去两三年一直处在应急反应之中。
中国企业过去一直处在增长之中，企业的差别是增长率的高低之别，因为行业是增长的。
然而，2014年多数传统企业，特别是快消品企业，突发状况：几乎所有企业销量都在下滑。这是前所未有的现象，包括部分前几年增长势头不错的小行业，也突然陷入下滑状态。
2014年是下滑的，2015年还是下滑的，2016年还有很多企业也是下滑的，这确实是前所未有。
如果说以前只有行业做得较差的企业销量下滑的话，那么这一轮下滑的特点是行业龙头企业普遍下滑。
这算不算突发状况？这是不是在预料之外?也许有些行业研究做得好的企业有心理准备，相信多数企业是没有心理准备的。
没有心理准备，但销量确实下滑了，于是，多数企业进入了“应急状态”：保销量。
企业的正常营销节奏，就被保销量打乱了。
从“做增量”到“保存量”
也许从现在看，2014年的销量下滑是正常的，但当时一定不会这么认为，很大可能是因为不知道是行业在下滑，通常会认为只是自己在下滑。
要知道，过去的营销节奏是做销量，其实质是“做增量”。既然是“做增量”，就一定是与增量相关的工作。
我过去就一直提倡，业务员一定要做“与销量增长相关”的工作，过程考核也与此有关。销量下滑后就要“保销量”，其实质是“保存量”。
从“做增量”到突然进入“保存量”，营销节奏肯定被打乱了。更可怕的是，企业这样做其实是无意识的，因为应急反应本身就是无意识的，否则怎么说是本能反应呢？
恶性循环的“保存量”
销量下滑了，短期内怎么“保存量”？做过销售的人都不陌生，一定是所谓的“促销”，利用促销政策压货、占仓。营销界过去有一个说法：没有完不成的销量，只有完不成销量的政策。
有了促销政策，渠道短期内是可以压货的。货压下去了，会给人一个错觉：销量是挤出来的。过去压货，其实就是一直奉行这个理念：挤销量。
哪知此轮下滑不同以往，就是销量竟然挤不出来了。于是，恶性循环开始了：因为压下去的货消化不了，于是大量“临期品”要求退货，“短保产品”尤其严重。不退货肯定不行，因为如果不退货，下轮压货也无用了。
前期做“压货”，后来再处理压货的问题（临期品）。营销队伍的时间和工作就被消耗在这两项工作上了，因为这两项工作是压倒一切的工作。别的工作可以不做，“压货”保销量一定要做，处理“临期品”工作不得不做。这还只是第一个恶性循环。
因为压货越来越难，只有出台更大的政策，通常是“坎级政策”。“坎级政策”的坎级越大，压货越多。但是，坎级政策也意味着小终端得不到政策，反而是那些“二批”能够吸纳政策。
于是，第二个恶性循环开始了：坎级政策越大，能够得到政策的小终端越少，最后做“二批”代替了曾经流行的“深度分销”，企业的终端覆盖率下降，反过来又影响了销量。
我之所以提出“营销节奏”被打乱，就是因为很多企业陷入了上述两个恶性循环难以自拔。
跳出恶性循环，回归正常节奏
2014年，销量下滑，人们认为不正常。这是正常的反应，“保存量”没错。
2015年，销量继续下滑，很多人还认为不正常。这也属正常反应。不过，已经有企业意识到这个问题了。
2016年，已经有更多的企业意识到，销量下滑是正常的，过去的应急反应才是不正常的。有的企业开始调整了，而且有些调整得还不错。
企业完全放弃“保存量”肯定不行，因为对手还在压货。
回归正常，也不是回归到原来的状态，因为增量几乎已经不可能。
回归正常，一定要弄清楚：以后的正常营销是什么？
如果不谈互联网，我认为以后的正常营销在于如何推广中高端产品，实现主流换挡，结构调整。
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不得不承认，这两三年传统企业的营销节奏被打乱了，是不正常的。
营销节奏被打乱，主要有两大原因：一是面对互联网，特别是电商，无所适从；二是面对销量持续下滑，应对失当。
最近两三年，传统企业的销量一直在下滑。这是多数企业从未经历过的，企业的营销节奏就是为此被打乱的。
营销节奏被打乱的一个表现就是：正常的营销工作没有了，大家都在做不正常的工作，结果造成营销工作的恶性循环。
应急反应，节奏乱
一个人，一个企业，面对突发状况，会有应急反应。因为没有预案，没有经历，只能是应急反应。
多数应急反应是本能的，不是专业的，本能的反应就是自我保护，这是人的本能。行业销量突然下滑，就在企业的预料之外。
应急反应不奇怪，奇怪的是过去两三年一直处在应急反应之中。
中国企业过去一直处在增长之中，企业的差别是增长率的高低之别，因为行业是增长的。
然而，2014年多数传统企业，特别是快消品企业，突发状况：几乎所有企业销量都在下滑。这是前所未有的现象，包括部分前几年增长势头不错的小行业，也突然陷入下滑状态。
2014年是下滑的，2015年还是下滑的，2016年还有很多企业也是下滑的，这确实是前所未有。
如果说以前只有行业做得较差的企业销量下滑的话，那么这一轮下滑的特点是行业龙头企业普遍下滑。
这算不算突发状况？这是不是在预料之外?也许有些行业研究做得好的企业有心理准备，相信多数企业是没有心理准备的。
没有心理准备，但销量确实下滑了，于是，多数企业进入了“应急状态”：保销量。
企业的正常营销节奏，就被保销量打乱了。
从“做增量”到“保存量”
也许从现在看，2014年的销量下滑是正常的，但当时一定不会这么认为，很大可能是因为不知道是行业在下滑，通常会认为只是自己在下滑。
要知道，过去的营销节奏是做销量，其实质是“做增量”。既然是“做增量”，就一定是与增量相关的工作。
我过去就一直提倡，业务员一定要做“与销量增长相关”的工作，过程考核也与此有关。销量下滑后就要“保销量”，其实质是“保存量”。
从“做增量”到突然进入“保存量”，营销节奏肯定被打乱了。更可怕的是，企业这样做其实是无意识的，因为应急反应本身就是无意识的，否则怎么说是本能反应呢？
恶性循环的“保存量”
销量下滑了，短期内怎么“保存量”？做过销售的人都不陌生，一定是所谓的“促销”，利用促销政策压货、占仓。营销界过去有一个说法：没有完不成的销量，只有完不成销量的政策。
有了促销政策，渠道短期内是可以压货的。货压下去了，会给人一个错觉：销量是挤出来的。过去压货，其实就是一直奉行这个理念：挤销量。
哪知此轮下滑不同以往，就是销量竟然挤不出来了。于是，恶性循环开始了：因为压下去的货消化不了，于是大量“临期品”要求退货，“短保产品”尤其严重。不退货肯定不行，因为如果不退货，下轮压货也无用了。
前期做“压货”，后来再处理压货的问题（临期品）。营销队伍的时间和工作就被消耗在这两项工作上了，因为这两项工作是压倒一切的工作。别的工作可以不做，“压货”保销量一定要做，处理“临期品”工作不得不做。这还只是第一个恶性循环。
因为压货越来越难，只有出台更大的政策，通常是“坎级政策”。“坎级政策”的坎级越大，压货越多。但是，坎级政策也意味着小终端得不到政策，反而是那些“二批”能够吸纳政策。
于是，第二个恶性循环开始了：坎级政策越大，能够得到政策的小终端越少，最后做“二批”代替了曾经流行的“深度分销”，企业的终端覆盖率下降，反过来又影响了销量。
我之所以提出“营销节奏”被打乱，就是因为很多企业陷入了上述两个恶性循环难以自拔。
跳出恶性循环，回归正常节奏
2014年，销量下滑，人们认为不正常。这是正常的反应，“保存量”没错。
2015年，销量继续下滑，很多人还认为不正常。这也属正常反应。不过，已经有企业意识到这个问题了。
2016年，已经有更多的企业意识到，销量下滑是正常的，过去的应急反应才是不正常的。有的企业开始调整了，而且有些调整得还不错。
企业完全放弃“保存量”肯定不行，因为对手还在压货。
回归正常，也不是回归到原来的状态，因为增量几乎已经不可能。
回归正常，一定要弄清楚：以后的正常营销是什么？
如果不谈互联网，我认为以后的正常营销在于如何推广中高端产品，实现主流换挡，结构调整。
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