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企业规模扩大后财务管理该集权还是分权(企业规模扩大后更易于管理吗)
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企业规模扩大后财务管理该集权还是分权
其实财务管理的集权和分权，是在符合企业实际发展现状的情况下，选择能确实给自己的发展带来更有益处的财务管理方法。那么下面来分析下：
而在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。企业领导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前，先经过集权*中最高层的亲笔认可。
而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常激动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能就会坚信一条消极的准则，“不要钱，也不做事，好不好呢”事实上在很多公司这种情况都普遍存在。
事实如此，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易。
现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。而另一方面企业*也会认为，如此一来会挡住公司那些心术不正者的窃财机会。
我们可以就此讲一些实际的例子。
两年前我们到湖北化工去考察，它有多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都有财权，都是*的账户。结果因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，*之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4个-6个小时来签单。加上各部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久。同时还存在一个非常通常的问题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然这是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会影响业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是％的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有*的。
但是另外一个例子恰恰是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是所有资金的协同状况总部都了如指掌，所有资金在干什么领导都知道。但是当联想的子公司的发展到总资产4个亿，那么一笔买卖下来可能都会动用几千万的资金需要量。问总部要资金，资金不够，显然就影响了业务的进展程度。
问题产生了——这样所带来的利润减少，到底由谁来承担责任。所以这样的一个高度集权无疑意味着抹杀职责、混淆职责的界限。比如说湖北化工，在这样的集权制度里‘所有开支都是你审查的。那么我们认为这个项目有必要去做，但是你在资金方面不给予支持，你不让做。最后谁来对企业的经营效益承担责任呢？所以高度集权的结果无疑意味着难以明确不同层次的权、责、利界限。
集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。
那么解决问题的最好的理念是什么呢——最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致本身就实现了集权的要求。
这个管理的观念必须要大大转变。最好的集权就是分权，它表现为分权的每一个部门、每-个岗位所界定的权限非常到位。正好就是本着它干什么，它承担什么，这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢——协同到企业的总目标上去。那么这不就集权了吗？
有效的分权就是最好的集权，这个东西从*角度上讲，大家可以看到这样一个事实。美国是一个联邦共和国，每一个州都有*的财权，但美国并没有由于它有*的财权而使美国各地都要闹*。而我们国家高度的财政集权所造成的结果就是地方常常采取各种手段，来请中央让利。分权主义思想倒十分显着。结论只有一个，有效的分权就是最好的集权。这就是事实。从*的角度来讲也没有错误。所以说在我们的企业中，并不是分权不够，分权太多，也不是集权太多，集权不够。现在最重要的是对每一个子公司、每一个岗位的职责权限的界定太过于模糊。集权和分权本身就有一个很大的模糊带，你可以集，也可以分。因为没有搞清楚大家的职责权限，形成盲目的集权或者分权，集权与分权的结果都无法与其应承担相应责任连接，最终使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。
企业的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利。形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，由此各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上也就形成了有效的集权。
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